资深财务专家郭桂莲系列专访二：探索财务管理动态平衡理论的实践之旅

　　上次对郭女士的财务管理动态平衡理论进行了全面且深入的访问。这一理论究竟能为企业带来哪些切实的好处？企业又应当如何将其有效地运用到实际的经营管理中？最终能否取得令人满意的显著效果呢？为此我们继续跟踪采访资深财务专家郭桂莲女士。

　　记者问：上次您对财务管理动态平衡理论进行了详细的阐述。那么您这套指导思想和方法论是否可以运用到企业中，帮助企业解决面临的各种挑战？

　　郭桂莲：企业当前面临着多种多样的挑战，一些是眼下正在经历的，还有一些是未来1-2年即将面对的。我说下我的一些思考，如果有读者感兴趣也欢迎一起讨论：

　　1.运用动态平衡的规划管理应对市场竞争白热化

　　目前国内市场价格战激烈，同质化产品较多，而新兴企业及跨界竞争者也不断涌现；国际市场又面临复杂多变的规则和当地需求的差异。

　　我们应该通过深度分析市场，精准捕捉消费者的需求变化，跟踪竞争对手动态和行业趋势，确立自身独特的市场定位和竞争优势，不断寻找新的增长点。针对国际市场，加强国际规则研究，深入了解当地市场需求，设立海外分支机构，积极拓展海外市场份额。另外，企业还需加强与其他企业进行战略合作，通过合作共享资源、降低成本、提高效率。

　　2.推进完善人才管理机制

　　目前企业面临很多的问题，比如人才短缺，选拔标准不明确；人才培养机制不完善，流失严重；组织结构需优化等。

　　我们可以通过明确岗位职责和人才选拔标准，建立科学、公正的人才选拔机制。加强内部人才培养和外部人才引进，通过培训、交流和实践，培养跨领域知识和技能的人才，提升团队整体素质。完善员工职业发展路径规划，实施激励性的绩效管理，确保人才稳定。同时，调整组织结构，提高管理效率和响应速度。

　　《决定》中提出“教育、科技、人才是中国式现代化的基础性、战略性支撑”。可见人才对国家发展的重要性，人才对于企业来说同样至关重要，因此企业必须重视人才管理机制的完善。《决定》中提出的深化人才发展体制机制改革也同样值得我们深入学习：完善人才自主培养机制，完善人才有序流动机制，完善青年创新人才发现、选拔、培养机制。强化人才激励机制，建立以创新能力、质量、实效、贡献为导向的人才评价体系，打通高校、科研院所和企业人才交流通道，完善海外引进人才支持保障机制，探索建立高技术人才移民制度。

　　3.借助数字化建设加强成本控制效果

　　随着互联网的快速发展，企业的步子越跨越大，也越来越快，与此同时数据准确性、及时性差的问题也越发凸显；有效监督考核机制也同样缺乏，采购成本居高不下。

　　我们可以通过引入先进的成本管理信息系统，实现数据实时采集、整理和分析，精准核算产品成本，找到可降本增效的关键。建立严格的预算制度，强化预算控制和执行，对超预算支出进行追责，抽丝剥茧、精准无误地辨别出其背后的本质原因。通过集中采购、长期合作、竞价等策略降低采购成本。同时必须设立监督机制，以确保成本控制措施的有效执行。

　　《决定》中深化财税体制改革部分也提到了健全预算制度，完善国有资本经营预算和绩效评价制度。深化零基预算改革。统一预算分配权，提高预算管理统一性、规范性，完善预算公开和监督制度。这充分表明了预算制度以及绩效考评与监督的重要性。

　　4.动态平衡调节战略规划，解决风险管理不足

　　外部环境多变导致企业战略规划稳定性差；风险防控能力也比较薄弱，税务安全意识差风险高。

　　通过建立灵活战略管理机制来应对灵活多变的市场变化，同时保持核心战略的稳定性并提高战略规划的前瞻性寻求战略规划的稳定性与灵活性的平衡；明确目标与责任，提供资源支持的同时建立监控评估体系。建立健全风险评估预警机制和应对流程，提高风险防控能力。在税务筹划方面，确保合规性、降低税务风险，为企业的可持续发展提供坚实保障。

　　这里需要特别引起关注的是税务风险，在金税四期上线后，实现了“以票控税”向“以数治税”的转变，同时，金税四期将“非税”业务一起纳入，搭建了与各非税机构之间信息共享和核查的通道。税务部门将利用大数据和区块链技术在各地区和各种非税部门之间建立联系，互联网企业的数据税局可以轻易获取，只要一比对就可以知道有没有偷税漏税。企业不应抱有侥幸心理，需要加强内部财务管理和税务筹划，以确保合规纳税。

　　还有一些是企业未来1-2年需要面对的挑战：如技术创新力不足以及数字化转型难。我们应该如何应对呢。

　　首先，重视技术创新力度不足的问题，并积极采取措施

　　当前技术迭代速度迅猛，投入成本高，且创新风险大，结果不确定性大，导致企业在技术创新上力度不足。

　　我们应该通过以下几方面进行改善

　　1）加大研发投入：持续加大在技术研发领域的投入，紧跟行业技术动态，确保产品技术领先，满足市场需求。

　　2）完善人才机制：通过优化人才选拔、培养和考核机制，吸引和留住顶尖技术人才，提高研发团队的整体实力和创新成功率。

　　3）加强合作与引进：积极与高校、研究机构开展深度合作，引进先进技术，借助外部优质力量增强企业的技术创新能力。

　　技术创新对于企业的生存发展的重要性不言而喻。《决定》中也提出科技是中国式现代化的基础性、战略性支撑之一，并在深化科技体制改革提出“强化企业科技创新主体地位，建立培育壮大科技领军企业机制，加强企业主导的产学研深度融合，建立企业研发准备金制度，支持企业主动牵头或参与国家科技攻关任务。构建促进专精特新中小企业发展壮大机制。鼓励科技型中小企业加大研发投入，提高研发费用加计扣除比例。鼓励和引导高校、科研院所按照先使用后付费方式把科技成果许可给中小微企业使用。”企业要想在长期的发展道路上稳步前行，保持活力和竞争力，就一定要将技术的不断创新视为重中之重，加大资源投入，培养创新人才，建立创新机制，从而实现可持续的发展和壮大。

　　再次，面对数字化转型挑战，需要积极采取行动

　　在数字化转型过程中，由于目标不统一、与原有模式融合困难、专业人才缺乏等问题，导致数字化转型进展缓慢。

　　应对策略:

　　1）明确转型目标：确立清晰的数字化转型目标，聚焦重点领域优先启动，逐步推进，确保转型成效。

　　2）搭建信息共享平台：构建企业内部信息共享平台，打破信息孤岛，实现信息的快速流通和有效利用。

　　3）核心业务优化：对核心业务进行梳理和优化，建立适应数字化转型的业务流程和管理模式。

　　4）数据整合与分析：整合企业内外部的财务和非财务信息，运用大数据分析工具进行全面分析，为企业决策提供有力支持。

　　5）挖掘深层数据价值，突出数字化的重要性和必要性：通过数据挖掘和智能化模型预测业务及行业发展趋势，以数据驱动决策，提高决策的科学性和准确性。

　　6）通过内部培训转岗、外部招聘、激励机制及引进外部专家团队等方式解决人才短缺问题推动数字化建设。

　　7）重塑标准化流程：依托数字化技术，重塑标准化、自动化的业务流程，提高工作效率，为企业的进一步升级和转型奠定坚实基础，形成良性循环。

　　关于数字化的重要性《决定》在健全促进实体经济和数字经济深度融合制度中也提到了：“加快构建促进数字经济发展体制机制，完善促进数字产业化和产业数字化政策体系。加快新一代信息技术全方位全链条普及应用，发展工业互联网，打造具有国际竞争力的数字产业集群。促进平台经济创新发展，健全平台经济常态化监管制度。建设和运营国家数据基础设施，促进数据共享。加快建立数据产权归属认定、市场交易、权益分配、利益保护制度，提升数据安全治理监管能力，建立高效便利安全的数据跨境流动机制。”在当下这个高度信息化和智能化的时代，数字化对现代企业的重要性已经不言而喻，企业应给予足够的重视。然而，数字化转型并非一蹴而就，它需要企业投入大量的资源，包括资金、技术和人力。现代企业必须高度重视数字化，将其作为战略核心，积极推动数字化转型，培养数字化人才，构建适应数字化时代的企业文化和组织架构，以充分发挥数字化的潜力，实现企业的可持续发展和飞跃式增长。

　　记者问：感觉这套方法论很有实用性。可以分享一些您亲身经历的成功应用财务管理动态平衡理论的案例吗？

　　郭桂莲：好的，我说几个例子。

　　案例一:X公司海外拓展的财务管理模式

　　随着X公司业务的快速拓展，公司决定进军印度市场，并成立印度子公司。然而，在初入印度市场时，面临的挑战不容忽视：尽管印度市场潜力巨大，但公司的印度办公室人员稀少，且核心团队成员多来自北京总部。为了迅速适应并融入当地市场，保证财务工作的顺利进行，我逐渐摸索并制定了一套新的财务管理模式。

　　管理模式核心：

　　1.管理目标必须统一：首先保持财务管理目标的一致性，将核心财务职能集中在北京总部，并直接向总部汇报。这种集中管理的方式确保了公司战略与财务目标的统一。

　　2.组织结构优化：在组织结构上，采取了“核心+基础”的模式。核心财务人员驻守北京总部，负责全局把控和决策；而部分基础财务职能则交由印度当地员工负责，以适应印度市场的具体需求。

　　3.资金集中管理：为确保资金的有效利用和风险控制，资金由北京总部集中管理。这种管理方式避免了资金在海外子公司的分散和滥用，同时保证了总部的统一灵活调度。

　　4.信息化建设：通过信息化建设，公司实现了财务及非财务层面信息的实时共享。这不仅提高了工作效率，还使得总部能够更快速地掌握海外子公司的运营状况。

　　5.合作与专业支持降低税务风险：为应对当地复杂的税务环境，选择与当地专业的税务代理机构合作。这些机构凭借丰富的经验、专业知识及本地自有资源，为公司在税务筹划、合规等方面提供了有力支持。

　　6.人才培养与过渡：选派专业能力强的总部核心人员将其定位为海外子公司的财务负责人。他们不仅负责日常的财务管理，还积极参与业务决策，培养决策高度。鼓励促使这些核心人员向当地税务代理机构学习，逐步掌握当地税务政策，并在公司业务稳定后逐步减少对税务代理的依赖。在海外子公司业务量较小、工作不饱和的情况下，这些核心人员还可以同时负责其他职责内容，有效降低了人力成本。

　　通过这一系列的财务管理策略，X公司不仅成功地进入了印度市场，还保证了财务工作的顺利进行。这种“总部核心+当地税代”的管理模式为公司的海外拓展提供了有力保障。后续印尼公司的成立也延续了这种管理模式并进一步验证了其可行性。随着公司在海外市场的不断发展壮大，这一模式也将不断得到优化和完善。

　　案例二:互联网游戏公司海外市场拓展的财务管理优化

　　互联网游戏行业提供的服务是无形的，能够省去许多与实体产品相关的仓储、物流、海关等复杂环节。为了更有效地管理业务与资金，集中业务与资金于集团核心公司这一管理方式可以更好的降低成本和风险。在没有本地限制(如ICP许可或特定牌照要求)的情况下，公司倾向于不建立本地公司实体，而是通过专门的收款渠道直接将资金回流到集团核心公司。

　　策略优势:

　　1.成本控制：通过避免在每个新市场建立单独的公司实体，公司可以降低大量维护成本、人员成本和其他相关开销。这使得集团总部能够更加灵活和高效地调动资源，以支持核心业务的发展。

　　2.风险规避：本地公司实体需要遵守所在国的工商、税务和其他监管要求，这可能导致一定的合规风险。不建立本地公司实体可以减少这些风险，使公司能够更专注于业务发展和市场拓展。

　　3.税务优化：由于资金最终回流到核心公司，这种方式还可以一定程度上降低税务风险。与通过分红等方式将资金从海外子公司转移到核心公司相比，直接收款的方式可以显著降低税务成本。此外，避免关联交易和转让定价问题也同样可以降低税务风险。

　　4.简化善后工作：如果市场拓展失败或需要调整策略，不建立本地公司实体的方式可以大大简化善后工作。与注销海外公司相比，关闭收款渠道和调整资金回流方式更加简便。此外，一些不发达国家可能存在的政府及税务机关的不合理要求也能够在一定程度上避免。因此，在进入这些市场之前，公司需要进行深入的市场研究和合规评估，以确保其策略符合当地法规要求。

　　案例三:高效组织完成公司大型审计项目

　　随着公司业务的迅猛发展，公司面临了一次大型审计项目的挑战。当时的情况是时间紧迫、任务繁重，而公司人员配置紧凑，财务部人员尤为紧张，业务部方面则缺乏对接审计的经验和专业人员，同时也无法投入大量时间应对审计。在这样的背景下，我迅速调整策略，优化组织结构。

　　1.核心策略的制定

　　首先，明确财务部在审计项目中的核心地位，牵头负责整个审计的推进。随后，我与各业务部门的领导沟通，了解各部门的实际情况，并确定了各部门对接审计的人员名单。这样做不仅提高了对接效率，减少了不必要的沟通成本，还最大限度地减少了对业务项目进度的影响。

　　2.专业培训与数据安全保障

　　为了确保对接人员能够胜任工作，指定专门人员对接审计，并提前对他们进行了简单的培训。培训内容包括审计流程、数据保密要求等，以确保他们在对接过程中能够遵循规范，保障公司数据的安全性。此外，我们还特别强调了公司数据的重要性，避免乱给授权，以防审计人员误操作导致公司后台错误，同时也防止非专业人员泄露机密资料。

　　3.资料整理与沟通协作

　　在审计过程中，资料整理是一项重要且繁琐的工作。财务部收到审计资料清单后，我们按照业务分类进行整理，然后分发给各业务部门的对接人。这样做大大提高了工作效率，节省了各业务部门筛选资料的时间和沟通成本。同时，我们还建立了统一的资料收集与审核流程，确保提交给审计的资料准确无误，避免文不对题的情况发生，从而耽误审计进度。

　　在审计过程中，如遇资料需求不清或业务流程询问的情况，财务部组织业务对接人与审计人员开会讨论，共同解决问题。财务部在这个过程中发挥了积极的协调作用，协助完成审计问询及沟通，确保双方能够顺畅地交流和理解。

　　通过本次审计项目的锻炼，业务部门对审计资料的必要性和重要性有了更深入的了解。他们意识到财务日常资料需求的必要性，从而加强了部门间的协作积极性。同时，参与的员工也通过与审计合作，更深刻地了解了公司业务，并思考了自己的专业业务，站在更高的角度重新审视自己的工作并寻求改进。

　　案例四:债务重组与集团股权架构重构实践

　　随着公司业务的全球扩展和战略规划的深入，原有的集团股权架构已无法适应未来的发展需求。特别是集团最顶层的国内公司架构，已对集团未来的海外上市计划产生了不利影响。为此，我们启动了债务重组与集团股权架构重构。

　　1.股权架构重构

　　首先，我们计划将集团最顶层的母公司由国内公司变更为开曼公司，以便于公司后期在海外上市，同时也为公司的国际化战略提供更有力的支持。在变更过程中，我们充分考虑了法律、税务、监管等各方面的因素，确保整个过程的合规性和稳健性。

　　2.组织结构优化

　　在股权架构重构的基础上，我们对整个集团的组织结构进行了优化。我们设定了核心公司，集中了集团的核心业务和资金，这样做可以更好地进行资源配置和风险管理。同时，我们将部分非核心业务和辅助性功能划分到了分支公司，并对它们进行了一定程度的定位和整合。这样一来，分支公司不仅能够有效承担各自的职责，还能在一定程度上减轻集团总部的压力，使整个集团的运行更加高效和灵活。

　　3.关联交易与税务筹划

　　在优化组织结构的同时，我们也对集团内部的关联交易进行了梳理和规划。我们充分利用了合理合规的关联交易来分摊成本费用，从而达到了降低税负的目的。

　　4.清理早期大额往来款

　　在债务重组的过程中，我们还特别关注了对早期大额往来款的清理工作。这些款项涉及到大股东及关联方，如果处理不当可能会带来资金占用和资金链断裂的风险。为此，我们制定了详细的清理计划，与各方进行了充分的沟通和协商，确保了款项的及时回笼和资金的安全。

　　5.提升财务人员专业水平

　　在整个债务重组和股权架构重构的过程中，财务人员的专业能力和素质起到了至关重要的作用。为了确保项目的顺利进行和公司的稳健发展，我们加强了对财务人员的培训和教育。我们组织了一系列的培训课程和讨论会，提高了财务人员的专业素养和业务水平。同时，我们还鼓励财务人员积极参与公司的业务决策和战略规划工作，提升他们的全局意识和战略眼光。

　　记者问：看得出来，您的这套方法论帮您解决了不少难题。那么如果企业想要引进这套方法论应该如何做呢？

　　郭桂莲：财务管理动态平衡理论引入大致需要以下几个步骤：

　　1.分析客观环境

　　需从外部和内部两方面进行。外部大环境涵盖经济形势、行业动态、国家政策以及法律法规等；企业内部环境主要包含资金管控、组织结构及人员、数字化建设、成本管控和风控。

　　2.管理目标的平衡

　　要及时制定对应策略，并定期评估和调整。同时，与决策层达成共识，并争取到支持。

　　3.数字化平衡升级

　　梳理并改进现有流程，推动其标准化、自动化以提效；完善现有数据平台功能，保障信息实时传递共享来提升沟通效率；整合企业内外部财务与非财务信息做全面分析。

　　4.组织结构及人员平衡升级

　　对于财务人员，要明确岗位职责划分及时间节点，提供业务知识培训，同时建立考核制度。对于非财务人员，协同梳理并改进现有流程，定期开展财务知识培训以增强财务意识和成本观念。

　　5.资金管理平衡升级

　　在资金管理中，我们首先需要精准评估当前状况，识别存在的问题。随后，运用动态平衡理

　　论。准确编制资金预算；合理使用资金，建立统一资金池；关注资金周转速度与销售策略的动态平衡；优化资金审批流程；加强资金监控；拓展创新与传统融资模式的动态平衡。

　　6.成本控制平衡升级

　　首先，评估当前的成本管理现状，精准识别存在的问题。接着，运用成本控制与收益最大化的动态平衡理论，通过一系列措施来解决问题。引入成本管理信息系统，加强成本预算的管控力度；精细化成本核算；严格控制费用支出，建立预算控制机制及相应的监督机制；加强采购成本控制。

　　7.风险防控平衡升级

　　首先，需评估当前状况，明确存在的问题。随后，运用风险防控的动态平衡理论，建立并优化风险评估体系；建立风险预警机制；构建应急管理机制；持续关注宏观环境变动。

　　记者问：那么，对于那些在应用这一理论过程中遇到困难的企业，您认为常见的问题有哪些？

　　郭桂莲：常见的问题主要包括以下几个方面。首先，企业管理层共识不足，无法达成一致，导致改革推行阻力重重。其次，企业对市场和自身业务的预测不够准确，导致财务规划与实际情况偏差较大。再次，一些企业缺乏有效的风险管理机制，在面对突发情况时无法及时调整财务策略。最后，部分企业的财务管理团队专业素养不足，无法深入理解和运用财务管理动态平衡理论。

　　记者问：针对这些问题，您有什么建议可以帮助企业更好地应用财务管理动态平衡理论？

　　郭桂莲：企业需要统一目标，坚定改革路线，推动执行，建立完善的市场调研和预测体系，提高预测的准确性。同时，要加强风险管理，制定应急预案。此外，加强财务管理团队的培训和建设，提高其专业水平和决策能力至关重要。

　　具体来说，企业可以引入先进的数据分析工具和方法，提高市场预测的科学性。建立风险预警指标体系，实时监控财务状况。定期组织财务人员参加培训和学习交流活动，了解最新的财务管理理念和方法。

　　记者问：对于广大的财务从业者，您认为他们应该如何提升自己在财务管理动态平衡理论方面的应用能力？

　　郭桂莲：首先要深入理解财务管理动态平衡理论的基本原理和方法。其次，要注重实践经验的积累。在实际工作中，多运用财务管理动态平衡理论进行分析和决策，不断总结经验教训。此外，关注行业动态和前沿研究成果，与同行交流分享经验，拓宽视野，也是提升应用能力的重要途径。

　　记者问：最后，能否请您展望一下财务管理动态平衡理论在未来企业发展中的重要作用？

　　郭桂莲：财务管理动态平衡理论能够帮助企业更好地应对不确定性，优化资源配置，实现可持续发展，定将成为企业在未来竞争中生存和发展的关键。它不是一次性工具，只具有昙花一现的作用，财务管理动态平衡理论的本质就是在环境不断的变化中去做动态平衡，在不同时期发挥作用来保证当下战略目标的实现。我们在应用这套理论时不能生搬硬套，应该根据现有的客观条件辩证的去进行思考分析再到最终实践，才能发挥出它最大的作用。

　　后记：在访谈过程中，郭女士以其深厚的专业知识和丰富的实践经验，为我们清晰地阐述了财务管理动态平衡理论。这不仅让我们对企业财务管理的复杂性和动态性有了更深刻的认识，也让我们看到了这一理论在指导企业决策、优化资源配置以及实现可持续发展方面的重要作用。

　　从郭女士所分享的成功案例中，我们真切感受到了财务管理动态平衡理论的实践价值。然而，同时我们也意识到，尽管财务管理动态平衡理论为企业提供了有力的指导框架，但在实际应用中并非一帆风顺。企业需要克服诸多困难，如市场预测的不确定性、风险管理的复杂性以及专业人才的短缺等。这也提醒我们，理论的落地需要企业具备强大的执行力、敏锐的市场洞察力和持续学习的能力。