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内卷时代,如何评估头部酒店集团的价值?

时间:2024-03-29 11:16  来源:未知  阅读次数: 复制分享 我要评论

  春色正浓,品牌竞秀。进入3月以来,各大酒店集团“投资沙龙”接踵而来、成绩斐然。

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  据悉,洲际酒店集团在1周左右的时间内,先后在北京、深圳举办两场业主品鉴会;并且在首场业主品鉴会,就一举达成24个酒店项目——签约品牌包含洲际酒店集团旗下品质及高端酒店品牌——智选假日酒店、假日酒店及逸衡酒店;涵盖北京、上海、深圳、南京、昆明、大同、日照、宁德等多个城市和旅游目的地,部分地区为集团首次进驻、也有对重点市场的持续拓张。

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洲际酒店集团部分签约项目展示

  从洲际酒店集团年初发布的2024年大中华区开业计划来看,亮点颇多:进入新一线及二、三线城市奢华酒店市场;借势“冰雪游”热度,发力拓展新域;占据长三角地区精品酒店高地;沿着商旅及核心交通枢纽区加密开店;特许经营持续助力酒店开发。

  “就中国酒店投资市场而言,从经济型到高端酒店,几乎是全面开花,甚至有些赛跑呈现白热化竞争态势。洲际酒店集团的开业签约情况,只是典型代表。”一位刚参加过博华展的酒店投资人分析指出,洲际酒店集团的两场大会对外展示的,绝对不是简单的“投资热”与“规模化”,而是热潮之下“新”投资时代到来的信号。

  生变的酒店业:投资比想象中“复杂”

  综观中国酒店40年发展:酒店,还叫酒店;但酒店,不止于酒店;酒店生意,也早已不再是我们熟悉的模样。

  从C端消费端来看,酒店的客群和连接酒店客人的方式更加多元。一方面,消费分级和人群细分正在让酒店品牌走向细分化,尤其年轻化消费偏好正在引领酒店产品变革;另一方面,抖音、小红书等新兴社交媒体,已经在冲击携程、美团、飞猪等传统OTA分销市场。而中国大批酒店尤其是老酒店在多变多元的世界里迷失——找不到更多客源,更也无法破解流量密码,因此,传统的酒店模式正在被解构和重构。

  从B端投资端来,进入理性投资时代,业主投资人变得更为简单纯粹“好的投资回报”,而影响它的因素和实现过程却变得复杂——存量物业机会多,但是“坑”也不少;被流量捧红的网红城市和旅游目的地,要不要去投;连星巴克都已经进入的下沉市场,敢不敢开出“县城第一家中高端酒店”……好的选址和物业,会被疯抢更更需要被反复验算;投资人的专业化能力正在提升,它们希望以更多灵活方式参与到投资酒店的运营管理之中。简言之,“投资”的目标简单了,但“回报”的过程复杂了,投资决策变得极为“谨慎”。

  从行业本身来看,在来自C端和B端的快速变化所带来的经营挑战之外,一些原本支撑酒店运营的内部要素也变得不可控。其中一个突出的表现就是人,由于行业的吸引力下降、人才的供应不足,短时间内很难形成有竞争力薪酬水平的支持体系;业务不确定性所导致的人才需求不确定,以及经营管理人才的培养难题等五大突出问题,大大加剧了酒店人力资源挑战——“当‘人’ 的问题变得越来越复杂是,我们可以如何有效提升经营效率呢?”,而这关于酒店投资回报的分子分母。

  上海财经大学校长、中国宏观经济论坛联合创始人刘元春表示“当前,世界经济的变化比想象中更复杂。”而在一个快速“生变”的酒店业,投资正走向“复杂化”;而“复杂化”所带来的问题,需要被解决。

   又卷又长的品牌跑酷:

  “没有国际国际之分,只有一流二流之差”

  整体来看,中国酒店连锁化率已经逼近40%,但是距离欧美市场的70%,发展空间巨大。

  从酒店供给端来看,中国一线、二线、三线及四线以下城市的品牌酒店渗透率分别为是56%、42%、33%及25%,城市化进程会为品牌拓展带来增长想象空间;中国市场上5-29间、30-69间、70-149间以及150间以上客房体量的酒店连锁化率分别为10.03%、29.26%、48.67%及47.23%,连锁品牌在存量市场将大有可为。

  向“万店”进发,酒店集团恰似参加一场又卷又长的“跑酷”运动。玩家们必须快速、有效、可靠地驾驭环境变化抢占市场,并且做到扎实落子;而品牌力就是快跑和增速的首发优势。

  截止2023年底,凭借已引入的12个品牌,洲际酒店集团在大中华区开业及筹建酒店总体数量超过1200家;大中华区已然成其全球第二大市场、也是增速最快的市场。凭借在华规模优势,洲际酒店集团入围中国酒店集团规模60强,进入十强。

  被问及“国际品牌与本土品牌的竞争优势”时,洲际酒店集团大中华区首席发展官孙健强调:“同在中国市场发展,品牌,没有国际与国内之分,只有一流和二流的差别。对于投资人来说,或者没有最好的品牌,只有最适合的品牌。”

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洲际酒店集团大中华区首席发展官 孙健

  迈点观察发现,洲际酒店集团,贯彻“在中国,为中国”的本土策略,除了保持国际集团在华一贯以来的优势领域,比如高端及以上酒店市场;同时,在一些新兴和成长性市场,拿出了“接地气、贴市场、与时俱进”的品牌发展策略。

  一是,发力中高端市场,以智选假日酒店、假日酒店、逸衡酒店三张王牌,差异化补位抢占更多细分市场。

  洲际酒店集团面向中高端市场的三大品牌在目标人群、产品设计、价格等方面都有着鲜明的差异化定位:智选假日酒店,更聚焦于商旅市场、关注性价比。假日酒店,兼顾商务和休闲市场,细分出三大产品线——在城市中心、发展商旅市场的假日酒店;面向近郊和长途度假目的地的假日度假酒店;以及长短租结合的套房假日酒店。逸衡酒店对准的则是更为精准的消费者需求——在商旅出行中仍有探索和体验需求的年轻人、致力于打造健康生活方式。

  值得一提的是,为强化品牌竞争力,强调对投资者的“心意”承诺,秉承五“心”智造理念赋能品牌,智选假日酒店以合作诚心、投资称心、品牌信心、产品放心和运营省心构成的一站式五“心”解决方案,助力业主在竞争激烈的市场环境中脱颖而出,保持竞争力。

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智选假日酒店五“心”智造理念

  从品牌规模和拓展速度来看,截至2023年,智选假日酒店在大中华区已开业313家,筹建数194家,是洲际在华数量最多、分布最广的品牌;假日酒店开业及筹建酒店超过220家,是中国规模最大的高端酒店品牌,并且每年还保持着稳定增长;2020年首店开业以来,逸衡酒店大中华区已开业7家。

  二是,洞察高端存量市场,两大品牌“灵活”出击,快速抓住更新改造投资机遇。

  存量酒店由于其存在于相对成熟市场,且有历史数据积累,一些经营问题也被充分暴露,因而风险可控,成为投资市场的关注焦点。特别是,进入存量时代以来,改造物业在新签约项目中占比一路明显提升。数据显示,2023年中档及以上品牌改造物业签约占比达到23%,其中一线城市占比超过30%。

  洞察存量市场机会,洲际酒店集团引入voco和洲至奢选两大品牌,快速抓住存量资产更新改造投资机遇。其中,为发现美而来,作为一个软品牌,洲至奢选更强调对不同物业的包容性。而voco则在中国酒店市场率先提出“解决方案”概念——它既平衡了硬品牌繁多的品牌标准,又以软品牌特有的“小细节,大改变”来追求特色;既保持了高端酒店的运营水准,又很好地兼顾了存量酒店的升级成本。

  三是,国际集团为中国市场量身定制,华邑酒店及度假村成为高端酒店品牌的中式表达。

  自2012年创立以来,华邑持之以恒为消费者带来极具中国文化特色的国际高端酒店体验。2022年,该品牌全面焕新升级,从酒店设计、品牌视觉、员工制服到宾客体验,以多元化消费场景满足当代消费群体的多层次需求,呈现耳目一新的中国文化视觉盛宴。目前已开业酒店20家、筹建项目26家。

  四是,产品为王,通过品牌焕新升级,实现更好体验更多适配更高收益。

  以焕新升级来驱动品牌增长,已经成为行业共识;在市场竞争中,品牌最抗打的竞争力往往来自于产品力。孙健表示:“所以我们不仅要有规模效应,产品价格力也要提高,只有产品力提高,未来十年,仍依旧是酒店行业的黄金十年。”

  在打造一流酒店品牌的路上,洲际酒店集团也提升产品力的优等生。以中高端市场的三大品牌为例:

  智选假日酒店3.0通过色彩升级、细节优化、装配式施工、活动式家具、设计模块化,实现“美学升级,提质不提价”——智选假日酒店3.0单房造价比竞品节省20%。

 

上海虹桥国家会展中心智选假日酒店

  假日酒店不仅通过采取模组化设计实现了灵活高效的筹建翻改、让造价可控;而且展现出强大的包容性,可根据投资者需求提供更加细分的属性,其中包括:精选服务、全服务、套房、度假型产品。例如,存量改造案例——苏州阳澄湖套房假日酒店,将原本一家单体长住公寓改为套房酒店,采用长短租结合模式来改变产品定位——突出“套房”的长住卖点、又有短住酒店属性,并且通过客源结构优化,平均房价提升77%,利润率提升55%。

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苏州阳澄湖套房假日酒店

  作为中国第一个以健康生活方式为核心的高端酒店品牌,逸衡酒店在空间设计上更强调“五感”:即松弛感、氛围感、仪式感、沉浸感和情绪感,以此来实现情绪情感共鸣;而且通过设计打造独有的分时段多功能设施布局理念,为酒店提升坪效、满足多元的消费场景,酒店运营及提升收益带来全新的思路。设计,不仅让逸衡酒店体验多元、成本可控,而且还有助于适配不同的物业。

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成都金牛逸衡酒店

  “当一个品牌成为全球品牌的时候,它本身就是一种竞争力的表现。这是一种天然的优势;同时也要防止当地市场的水土不服。更何况,做得好的国际品牌不少,它们本身之间也存在竞争关系;随着本土品牌成长壮大,在一些区域市场和酒店赛道,也对国际品牌造成了不小竞争压力。”有投资人表示,洲际酒店集团的优势在于,进入大中华市场较早、而且已经深耕了49年,旗下不少品牌已经成为国内家喻户晓的品牌;如今依然能坚持“在中国,为中国”本土策略之上去做深耕和创新,这才是它持久稳定的竞争力和其作为一流品牌的品牌素养。

   “非标”时代的高级玩家:

  “我们提供的不仅是品牌,更是解决方案”

  当消费开始“上头”、而投资归于“理性”的时候,“算账”成为业主投资人的本能;当投资人启动“算账”模式时,意味着精打细算,意味着所有的问题都要被“一一展开,精准解决”。这也就意味着,“标准化”可能会失灵,“非标”与“定制化”才是常态、才是升级之道——而这就是一个“新”酒店投资时代的到来。

  “未来洲际将持续以差异化与创新力构建品牌势能,推进行业解决方案的整合,为客人、业主以及所有利益相关者提供长期可持续的价值。”在迈点看来,孙健在业主品鉴会上的这句话,却恰恰一种酒店集团自身转型升级的思考——成为行业解决方案的整合专家。

  这的确让人眼前一亮。与此同时,“我们提供的不仅是品牌,更是解决方案”,也成为酒店业主品鉴会贯穿全场的金句与灵魂所在。

  何为解决方案?

  它不是产品和服务,而是解决业务问题;解决方案的本质在于提供业务价值和以客户为中心。

  与此同时,作为一家在华发展的轻资产公司,洲际酒店集团不可能像许多本土酒店管理公司一样去“重投入”打造一些方案,例如建立强大的供应链;而是更多是基于业务需要去“整合”资源来提供行业解决方案。

  迈点分析认为,秉承为客人、业主以及所有利益相关者提供长期可持续的价值,洲际酒店集团的行业解决方案主要围绕三大维度开展——客源、物业、人。

  一是,解决客源问题,“全球网络+本土战略”双引擎激活,实现降本增效。

  连锁品牌的优势之一就是集团化运作,从经营赋能来看,国际品牌更双引擎——全球网络与本土战略。一方面,对于全球市场拓展,比如说,IHG优悦会全球共有1.3亿活跃会员(即两年内进行过预订的真实会员、其中中国会员约1500万)、遍布全球的分销网络、全球客户开发、高净值客户等等;另一方面,则关注本土战略落地,与携程、飞猪、抖音等头部分销渠道保持深入合作,国内重点OTA体系直连,针对中国客户的微信生态直销平台,等等。

  而在落地的过程中,基于每家酒店具体问题,它所制定的解决方案也是不同的。

  例如,国企老酒店国际化转型的案例“上海南新雅皇冠酒店”,酒店运营时间超过20年、很多在岗员工工龄超过20年,地理位置好、出租率高,但是房价一直处于低位。接手诊断之后,发现其原因在于生意来源单一、销售积极性不足,过度依赖于第三方平台、佣金沉本高。翻牌之后,通过重构收益策略和客户结构,酒店实现房价增长58%,集团销售新增大客户订单带来总收入10%的收入增长。

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上海南新雅皇冠假日酒店

  翻牌之后,广州十甫voco酒店的海外收入实现了“零突破”,占据总收入的20%;翻牌之前,由于没有海外客源和渠道支持,翻牌之后,通过重定客源地和渠道的计划。通过重构整体的收益策略和品牌营销活动支持,酒店入住率提升35%、平均房价提升67%。

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广州十甫voco酒店

  二是,贴合市场,独创“特许经营+”与物业改造方案,持续推动品牌拓展。

  与委托管理双马车并行,洲际酒店集团在华独创“特许经营+”模式——在该模式下,洲际酒店集团将提供相应配套支持,并由集团指派的总经理协助业主确保品牌标准得到全面实施、支持工具得到高效利用、运营效率得到有效提升,从而在经营效果上持续获益;同时,也给予业主在酒店运营管理上更高的自主权和自由度,这也是酒店业主对特许经营更加推崇的原因之一。

  “特许经营+”助力品牌拓展。目前,智选假日酒店、假日酒店、皇冠假日酒店,逸衡酒店及voco酒店都已经开放特许经营授权,截至2023年年底,洲际酒店集团大中华区开业酒店中有近40%为特许经营酒店。值得一提的是,此次达成的24个签约项目均为特许经营模式。

  此外,为存量而来,作为高效的改造专家,洲际酒店集团所创造《资产改造4步走原则》协助翻牌改造项目——从快速自我评估、清晰产品定位、明确改造目标,到细化改造策略,全程为存量资产翻牌保驾护航;还为每家酒店量身定制PIP物业改造计划。

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洲际酒店集团“资产改造4步走”原则

  “翻新改造项目的核心,是需要对现有物业的具体情况有一个非常清楚的了解和研究,在此基础上所提出的可操作的方案,这会大大减少翻新改造成本浮动区间。”洲际酒店集团方面表示,专业的项目管理对于成本控制卓有成效,从项目预算制定到设计、施工的每一个环节进行高效成本管控,最终使得管理方与客户共同实现成本目标。

  例如,重改项目“深圳威尼斯英迪格酒店”,其前身曾是20多年前的深圳酒店圈标志性酒店“深圳威尼斯皇冠假日酒店”,后又改成自主品牌,如今翻牌为“深圳威尼斯英迪格酒店”。作为一家开业超过20多年的老酒店,洲际酒店集团通过将英迪格品牌故事和原酒店的威尼斯文化相结合,以华侨城作为邻间故事的背景,以“创想文化”的新生力量+“文艺复兴”的思想解放为三大改造特点,实现了华丽变身。让老物业的生命周期和资产保值得到延续、价值提升到最大。

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深圳威尼斯英迪格酒店

  三是,赋能于“人”,打造三体合一的长效落地方案。

  “企,无人则止;业,有人才兴。”

  洲际酒店集团围绕人的发展,搭建“优化组织架构+完善培养机制+树立公司文化”三体合一的长效落地方案。

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洲际酒店集团人力资源体系

  首先,就优化组织架构来看,IHG新一代所有产品在前期设计阶段都会充分考虑人效理念;也会整合使用灵活用工模式来为酒店降本增效。

  其次,完善培养机制。从最基础的员工到总经理的进阶式成长过程中,IHG有着非常严谨的培养体系和考核和学习的路径。值得一提的是,IHG的培训不仅面向内部员工,同时还面向业主。

  举个例子,“特许经营+”模式下的人才培训,亮点颇多:其一,包括特许经营业绩支持负责人、认证酒店总经理等在内全周期特许经营支持模型,确保品牌给到酒店实际所需的支持,是具体、及时、详尽和受到业主认可的;其二,接地气的本土化培训,确保特许经营酒店符合品牌标准,从总经理到其它层级的员工能够正确和顺利地运营一家IHG酒店,深入了解国际化高标准的酒店运营,并将品牌的增值效应落地;其三,通过“总经理训练营”和“业主启航沟通会”的培训活动,以及24小时在线的特许经营运营支持平台,与管理人才和业主都保持强沟通。

  最后就是树立公司文化、让文化助力人效提升。例如,换牌酒店——西安经开voco酒店,酒店总经理就借势于洲际酒店集团的文化创建工具,快速提升员工凝聚力和归属感,调动员工积极性,很快帮助酒店实现ADR提升40%、携程点评从原来4.6变成4.9。

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西安经开voco酒店

   编者按

  曾有人说,未来的30年,将不是力量的竞争,也不是肌肉的竞争,而是服务别人能力的竞争,而是体验的竞争。越是轻资产公司、越是平台型公司,越要锻造自身“服务于他人”的能力。

  原来洲际酒店集团才是那个酒店“非标”时代的高级玩家——以利他和服务思维,整合提供行业解决方案。